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ジョブホッピング時代の留保

チャイナトプウィン 正在等待翻译…… 2018-01-06 09:35:15


私たちは従業員がしばしば「企業はもはや忠実ではない」と言う時代に住んでいます。

まあ、どちらも従業員ではありません。

それは「鶏卵」現象です。どちらが最初に来たのかを知るのは難しいかもしれません。しかし、従業員中心の企業であれば、そのような相反するコミットメントの欠如は問題になる可能性があります。

一見良いオファーが来たら従業員の間で非常に普及してきた足元の精神に対抗するためのいくつかの方法があります:

人材の育成と才能の定義方法を広げる

アブ・アソシエイツの最高人的資源とClarissa Peterson、GPHR、SPHRの最高倫理責任者は、「雇用主が才能を求めているとき、才能はあまりにも狭く定義されています。技術的な属性も一つですが、雇用者は仕事の役割にもっと包括的なアプローチを取る必要があると感じています。

彼女は、「文化的インタビュー」の質問を導入して、見込み客が「機能的資格の面でボックスに収まるだけでなく、あなたの文化にも合っている」ことを確認するよう提案しています。同様に、インタビュー対象者は質問された質問から企業文化の側面を集める。候補者に彼らの「夢、夢、興奮させるもの、何をしたいもの、そしてこの経験から得たいもの」について質問してください。彼女は、自分のキャリアパスについてのこのような情報は、従業員の長期化とより満足して従事する決断を下すのに役立つだろうと述べています。

キャリア・ラティスを考える - キャリア・ラダーではない

多くの雇用者にとって、従業員の階級をすばやく動かすことの欲求は挑戦です。障害は、しばしば組織の障壁に起因しています。組織障壁は、ある時点の求人数からプロモーションプロセスまでさまざまです。デロイト大学のプレス研究を引用して、ピーターソンは企業がキャリアラダーの概念を捨てるよう助言します。別個の上方に向いた構造を有するはしごとは異なり、キャリア格子は、垂直方向、水平方向および無数の他の方法で拡大縮小することができる。

「時にははしごに別の踏み段がないこともあります」とピーターソンは語ります。しかし、組織では、利用可能な場合には、ラダーの次のラングに登る準備をするのに役立つスキルを成長させ、開発する方法はまだあります。例としては、特別なプロジェクトや横配置を行うことが挙げられます。潜在的な「格子」の機会に関する最初の会話は、インタビュープロセス中に行われるべきです。

明確な視野に隠された機会を認識する

ピーターソンは、最近就職した新入社員の話を共有した後、元の組織に戻るように求めました。従業員が新しい役職に就いたとき、仕事はそれが表現された通りではありませんでした。 「私はここにいたメンタリングを持っていなかった。チームにいるような気がしなかった。私は関係がなかった。仕事場に一人で座っていただけだった。従業員は言った。 「私は、私が私を幸せにしてくれ、成長させようと思っていたと思ったので、私はすでにそれを持っていたと認識しました。

この注意書きは、多くの企業で共通するコミュニケーションのギャップを指摘しています。一方で、ピーターソンは別の会社のために離職する前に、従業員はマネージャーに「私は学び成長することに興味があり、私はそうしていないように感じている」と述べています。彼女はフリップサイドで「マネージャーはいつも従業員の才能を考えていなければならないと思っています。

ピーターソン氏は、「会話が頻繁に起こると早くなると、芝生が恵まれないことがあるため、退去しなければならないと感じる人が少なくなるだろう」と警告している。管理者は、従業員からも学ぶことができます。古い管理ルールのいくつか、および試行錯誤した方法がもう機能しない可能性があり、再検査する必要があるためです。

企業が急激な売上高の問題を抱えている場合、認定HRプロフェッショナルは真のビジネスパートナーであり、より戦略的なレベルでこれらの問題に対処するためのツールキットを手に入れ、プロセスや戦術を開発することができます。ピーターソンは経営陣にアドバイスしています:「毎晩私たちの才能が帰ってくるので、私たちはボールを見守っていることを確認する必要があります資産が残っていて、自分の座席に座っているだけではなく、従事して、つながって、そして興奮して戻ってくる」[{1}]