Сохранение в эпоху перерыва в работе
chinatopwin
正在等待翻译……
2018-01-06 09:35:15
Ну, и не сотрудники.
Это явление «курица или яйцо». Трудно сказать, что было первым. Однако, если вы являетесь фирмой, ориентированной на сотрудника, такая нехватка взаимных обязательств может вызвать беспокойство.
Вот несколько способов противостоять менталитету «вне дома», который стал настолько вездесущим среди сотрудников, когда появляется, казалось бы, лучшее предложение:
Расширьте то, как вы обращаетесь и определяете талант
Главный персонал Abt Associates и главный сотрудник по этике Кларисса Петерсон, GPHR, SPHR, замечает, что «когда работодатели ищут талант, талант определяется слишком узко». Технические атрибуты - это одно, но она считает, что работодатели должны придерживаться более целостного подхода к ролям работы.
Она предлагает ввести вопросы «культурного интервью», чтобы убедиться, что перспективы «не просто соответствуют коробкам с точки зрения функциональной квалификации, но также соответствуют вашей культуре». Аналогичным образом, собеседники подбирают аспекты культуры компании из заданных вопросов. Спросите кандидатов об их «устремлениях, мечтах, о том, что их волнует, что они хотят делать и что они хотят получить от этого опыта». Она говорит, что такой вклад в их карьерный путь поможет им принять решение, которое приведет к более долговременному сотруднику, а также более удовлетворенному и привлекательному.
Подумайте о карьере карьеры - не карьерной лестнице
Желание сотрудников быстро продвигаться по службе является проблемой для многих работодателей. Препятствия часто связаны с организационными барьерами, начиная от количества вакансий в любой момент времени до рекламного процесса. Ссылаясь на исследование прессы Университета Делойт, Петерсон советует, чтобы компании выбрасывали понятие карьерной лестницы, для одной из карьеры. В отличие от лестницы, которая имеет четкую ориентированную вверх структуру, каркасную решетку можно масштабировать по вертикали, горизонтали и множеству других способов.
«Иногда на лестнице нет другой ступени, - замечает Петерсон. «Тем не менее, в организациях все еще есть способы расти и развивать навыки, которые помогут вам подготовиться подняться на следующую ступеньку лестницы, если и когда она будет доступна». Примеры включают выполнение специальных проектов и боковых заданий. Первый разговор о потенциальных «решетчатых» возможностях должен произойти в процессе собеседования.
Признать возможности, скрытые на виду
Петерсон поделился историей с новым сотрудником, который недавно перешел на работу, а затем попросил вернуться в первоначальную организацию. Когда работник попал на новую роль, работа была не такой, какой она была представлена. «У меня не было наставничества, которое у меня было здесь. Я не чувствовал, что я нахожусь в команде. У меня не было отношений, я просто сидел один на своей рабочей станции, и я пропустил это», сказал сотрудник. «И я узнал, что я ушел из-за того, что, как я думал, сделает меня счастливым, исполнить меня и заставить меня расти. И я узнал, что у меня уже было это».
Эта предостерегающая история указывает на разрыв в общении, который распространен во многих компаниях. С одной стороны, Петерсон отмечает, что, прежде чем выходить в другую фирму, сотрудники должны сказать своим менеджерам: «Я заинтересован в учебе и росте, и я чувствую, что я этого не делаю». На противоположной стороне она говорит: «Менеджер всегда должен думать о таланте сотрудников и задаваться вопросом: что еще я могу предоставить, чтобы помочь ему или ей учиться и развиваться?»
Петерсон предупреждает: «Я думаю, что если эти разговоры происходят часто и раньше, тогда у вас будет меньше людей, которые чувствуют, что им нужно уйти, потому что иногда трава не зеленее». Менеджеры также могут учиться у своих сотрудников, поскольку некоторые из старых правил управления и проверенные способы выполнения действий могут больше не работать - и их необходимо пересмотреть.
Если у компании возникла проблема с быстрым оборотом, сертифицированный HR-профессионал - настоящий деловой партнер, который может зайти в свой набор инструментов и разработать процессы и тактику для решения этих проблем на более стратегическом уровне. Петерсон советует менеджерам: «Мы должны следить за тем, чтобы мы следили за мячом, потому что каждый вечер наш талант возвращается домой. Наши активы уходят. И они решат на следующий день, хотят ли они вернуться, и мы хотим, чтобы они пришли назад не только в лицо, но и вернуться, заняты, связаны и возбуждены, а не просто сидят на своих местах ».[{1}]